Miguel López-Guzman, head of digital de Starcom
Con demasiada frecuencia y por distintas razones, tanto propios como ajenos, tendemos a quitarle valor a nuestra profesión. Paradójicamente, nosotros mismos, los especialistas en esto, no sabemos vender nuestros propios méritos, lo difícil que es todo lo que hacemos por lo mucho que cambia.
La publicidad es un oficio de puros números, pero que sólo se consiguen cuando antes hemos sabido conquistar mentes o corazones a través de la creatividad. Aunque suene manido y exagerado, intentamos unir, de verdad, imaginación y matemáticas. Es una cadena complejísima en la que intervienen perfiles muy diversos y en la que es muy difícil encontrar las razones únicas por las que una campaña o una marca triunfan o se estrellan.
La publicidad es un oficio de puros números, pero que sólo se consiguen cuando antes hemos sabido conquistar mentes o corazones a través de la creatividad
No es una cuestión de falta de análisis, ni mucho menos. Se debe a la naturaleza misma de la disciplina. Un detalle, como un simple giro en las tendencias culturales o en las necesidades del consumidor, pueden hacer que una fórmula que lleve años funcionando deje de hacerlo. Quizá, por esto mismo, la publicidad jamás podrá ser considerada una ciencia. Y a Dios gracias.
Aun así, como es lógico, no podemos conformarnos con dejarlo todo en manos del destino. Por eso no hemos dejado de mejorar la medición y el análisis: para intentar reducir la incertidumbre y predecir, al menos en parte, las turbulencias que afectan a nuestro sector.
No hemos dejado de mejorar la medición y el análisis para intentar reducir la incertidumbre y predecir, al menos en parte, las posibles turbulencias que afectan a nuestro sector.
Contamos con herramientas y datos cada vez más profundos para poder entender una realidad que se va haciendo más compleja año tras año. A las dificultades propias de manejar correctamente marcas y gamas de producto, se suman, por citar un par de ejemplos, unas exigencias cada vez mayores en pricing y una distribución que no para de cambiar. Los marketplaces son ya una realidad consolidada y de uso masivo y todavía nos queda por ver hasta dónde pueden llegar las ventas DTC (Direct to Consumer). En definitiva, las 4P, que nunca han dejado de evolucionar, están en plena transformación y esto afecta a toda la cadena de montaje que es el marketing, empezando por la evaluación de méritos.
En este contexto, aunque pueda parecer lo contrario, la dificultad para encontrar los factores de éxito o fracaso no es tanto una cuestión técnica o documental sino de planteamiento. Seguimos empeñados, en muchos casos, en analizar las cosas como si nada hubiera cambiado en los últimos 15 años y eso, como es lógico, provoca cortocircuitos.
Donde vemos de forma especialmente gráfica este contrasentido es, en gran medida, en Respuesta Directa Digital, si es que puede existir una Respuesta Directa acotada a un único entorno y que sólo tenga en cuenta unos cuantos touchpoints, claro.
Seguimos empeñados, en muchos casos, en analizar las cosas como si nada hubiera cambiado en los últimos 15 años.
Generalizar es siempre un error, pero es cierto que todavía hay un número muy alto de compañías que continúan tomando decisiones a partir de datos parciales y, por tanto, sesgados, que afectan de forma directa a sus resultados y su rentabilidad.
Uno de los sesgos más llamativos tiene que ver precisamente con la distribución, con la forma de computar las ventas. Muy a menudo se hace por canales, de forma aislada, como si no existieran fenómenos como el Showrooming o el ROPO o como si la comunicación sólo afectara a unos frentes y no a otros. Parece un tema obvio, pero son todavía muchas las empresas que, en sus estructuras internas, cuentan con direcciones y presupuestos separados para retail físico y digital, propio o en terceros. En ocasiones, además, tampoco existen figuras transversalizadoras, por lo que el sesgo se establece ya de forma previa. Los datos se analizan sólo de acuerdo a la lógica de la empresa y se trabaja por el objetivo concreto de cada departamento y no tanto pensando en el consumidor o el crecimiento general de la compañía. A partir de aquí, las decisiones se toman reduciendo el ángulo de visión y en entornos cada vez más pequeños. Llevado al extremo, esta forma de organización provoca que se creen reinos de taifas que pelean por conseguir más poder y por atribuirse los éxitos, todos ellos parciales.
Los datos se analizan de acuerdo a la lógica de la empresa y se trabaja por el objetivo concreto de cada departamento y no tanto pensando en el consumidor o el crecimiento general de la compañía
Y hablando de atribuir, otro problema clásico de enfoque tiene que ver con la Atribución Digital de Ventas. Si a todo lo anterior sumamos que todavía muchas marcas asignan conversiones de acuerdo al primer o último impacto, el resultado es que puntos de contacto como los buscadores, o cualquier otra disciplina que garantice el click, se lleva gran parte del crédito, cuando en la mayoría de los casos no son más que facilitadores que rematan la tarea empezada por otros medios. Aunque casi cualquiera sabe que este planteamiento es incorrecto de base, cuesta mucho corregir inercias y afrontar cambios drásticos en la forma de actuar y reportar.
Desde hace ya tiempo, muchas herramientas permiten analizar la traza completa de una venta, teniendo en cuenta los diferentes contactos que ha habido con cada consumidor. Los modelos de atribución profundos no son ciencia ficción, pero son pocos los que lo usan como marco de medición permanente y como verdadera guía para optimizar sus campañas. Y menos anunciantes aún están sabiendo meter en la coctelera indicadores como la visibilidad, un kpi absolutamente clave porque, como es lógico, no se puede dar valor a una impresión que no se ha visto. Llevamos años preocupándonos por el “Viewability rate” y forzando la negociación para que los publishers nos entreguen un mayor porcentaje de impresiones vistas y, sin embargo, no estamos separando las ventas que vienen de un contacto válido de las que no.
Google, que es casi siempre quien marca el paso en medición digital, acaba de lanzar una beta que promete poder medir precisamente esto, pero otros adservers cuentan desde mucho antes con esta funcionalidad y tampoco se le ha prestado demasiada atención. Es imprescindible manejar este tipo de métrica. Son las que permiten separar las acciones realmente efectivas de las oportunistas.
Pero, por encima de estructuras corporativas o incluso de la disponibilidad de plataformas avanzadas de medición, lo que realmente pasa factura a la hora de evaluar la eficacia de lo que hacemos, es nuestra propia incapacidad para ver la foto completa. Nos resulta más cómodo y conveniente mirar por los objetivos concretos de nuestra posición, de nuestro pequeño territorio. De esta forma, perdemos de vista los grandes números, el crecimiento con mayúsculas, y tendemos a dedicar más tiempo a las microdecisiones, a las optimizaciones mínimas dentro de un área muy limitada, antes que al análisis amplio y la puesta en marcha de planes de acción de calado.
Perdemos de vista los grandes números, el crecimiento con mayúsculas, y tendemos a dedicar más tiempo a las microdecisiones, a las optimizaciones mínimas dentro de un área muy limitada, antes que al análisis y la puesta en marcha de planes de acción de calado
Con esta actitud, queriéndolo o no, nos convertimos en jugadores de chica, responsables de decisiones menores que no cambian nada. Y así ni ganaremos al mus ni reduciremos las incertidumbres de una profesión tan impredecible como la nuestra.
Photo by Alex Perez on Unsplash
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