por Daniel Kolb
Durante años, el negocio publicitario fue más informal. Más personal. Muchas agencias funcionaban casi como clubes de afinidad, donde las decisiones importantes se tomaban entre copas, los briefs se daban de palabra y las estrategias eran opcionales. Las ideas no se aprobaban solo por su potencia creativa, sino tambíen por simpatía. Se trabajaba con quienes caían bien, no necesariamente con quienes hacían el mejor trabajo. Era un sistema sin reglas claras, sostenido más por vínculos personales que por criterios profesionales.
No hay que romantizar ese modelo. Era excluyente, desordenado y, muchas veces, poco riguroso. Funcionaba mientras había química pero, cuando esa afinidad se rompía, todo se venía abajo. La creatividad no se gestionaba, simplemente se esperaba que apareciera. Y cuando no lo hacía, se cambiaba de agencia o de equipo con la misma ligereza con la que se cambiaba de bar.
Frente a esa informalidad, la industria hizo lo que parecía lógico: profesionalizarse. Se introdujeron procesos, metodologías, estructuras. Se incorporó estructuras más sólidas, un sistema para se cobrar por criatividad. Había que ser más serios. Más creíbles. Más “de negocio”.
Pero en la transición hacia un modelo más profesional el péndulo se movió con tanta fuerza que lo que antes era informalidad pasó a ser distancia. Lo que era colaboración se convirtió en transacción. Marcas gestionadas como carteras de inversión. Las agencias nos esforzamos por ser proveedores impecables, pero dejamos de ser verdaderos socios.
Y eso tiene un costo. Uno de los ingredientes esenciales para la buena creatividad es la intimidad. La cercanía real con las marcas y con las personas que las gestionan. Porque entender un negocio no es lo mismo que leer un informe de categoría. Entender un negocio implica involucrarse. Ver cómo se toman las decisiones, qué debates se repiten, qué tensiones hay detrás de cada movimiento de marca. Involucrarse implica tiempo, implica escucha, implica presencia. Y esa presencia es cada vez más rara en un sistema que prioriza la velocidad sobre la profundidad.
La creatividad de verdad -la que construye marcas, no solo campañas- requiere ese nivel de conexión. No para volverse amigo del cliente, sino para tener la confianza suficiente como para proponer cosas que realmente valgan la pena. Cosas que pueden incomodar, que pueden parecer arriesgadas, pero que responden a una comprensión real del contexto.
No se trata de volver al modelo anterior. Aquella industria dominada por redes de amigos tenía sus problemas: falta de diversidad, favoritismos, informalidad tóxica. Pero en la limpieza de todo eso, también nos llevamos por delante cosas valiosas: el compromiso emocional, la camaradería, la sensación de estar construyendo algo juntos. Nos quejamos tanto como industria que nos tratan como meros proveedores, pero a menudo nos comportamos con la frieza como tal.
“Porque esta industria no se trata -solo- de hacer ideas. Se trata de hacer crecer negocios. Y para que el negocio de la creatividad también crezca, necesitamos volver a estar del lado del cliente. No como proveedores. Como socios”
Uno de los síntomas más claros de esta transformación es la duración de las relaciones agencia-cliente. Hace un par de décadas, no era raro que una marca trabajara con la misma agencia durante 10, 15 o incluso 20 años. Hoy, los contratos son más cortos -cuando hay un contrato- los reviews más frecuentes, la fidelidad más frágil. Y con cada cambio de agencia, la marca pierde algo. Porque una marca no se construye solo con campañas brillantes, sino con coherencia, con historia, con continuidad.
Quizá el nuevo profesionalismo consista en eso: no en alejarnos, sino en acercarnos más. En ponerle estructura al vínculo, no en eliminarlo. En entender que lo verdaderamente estratégico no es saber usar un modelo, sino saber cuándo dejarlo de lado porque conocemos mejor al cliente que nadie.
Porque esta industria no se trata -solo- de hacer ideas. Se trata de hacer crecer negocios. Y para que el negocio de la creatividad también crezca, necesitamos volver a estar del lado del cliente. No como proveedores. Como socios.
Daniel Kolb (Linkedin) es Head of Strategy en la oficina de Gut en Madrid, pero lleva ya unos años vinculado a la firma del grupo Globant, trabajando para algunos clientes globales y marcas específicas en diferentes oficinas de la red. Con más de 15 años de experiencia, es uno de los planners más destacados del sector publicitario en la actualiad. Ha trabajado en grandes agencias como Mediamonks (Madrid/Londres/Brasil) y Crispin Porter Bogusky, donde lideró la estrategia global de marca. Antes estuvo vinculado a Ogilvy y Dentsu en Río de Janeiro. Durante este tiempo ha trabajado en proyectos de gran escala para marcas como Coca-Cola, Stella Artois, Brewdog, Johnny Walker, Amazon, Netflix, Uber, Smirnoff, Google y Unilever, entre otras.