La comunicación corporativa vive un momento de cambio y transformación profunda en un entorno marcado por una gran incertidumbre geopolítica, el auge de la inteligencia artificial y la evolución del liderazgo en comunicación. La comunicación corporativa ya no solo gestiona mensajes, debe afrontar tensiones estratégicas que impactan de lleno en la empresa
Ante este panorama incierto y en crisis, son muchas las empresas que se han visto obligadas a tomar posición en conflictos geopolíticos sin comprometer su estabilidad y reputación, algo para lo que los dircoms han jugado un papel decisivo.
Juan Manuel Cendoya, vicepresidente de Santander España y director general de comunicación, marketing corporativo y estudios de Banco Santander, explicaba durante la presentación del European Communication Monitor 2024/25: “El mundo es ahora mucho más complejo. Se requiere un conocimiento muy profundo de cuestiones de todo tipo: geopolíticas, tecnológicas o gestión de riesgos, entre otros muchos temas. Sin embargo, se me ocurren pocas profesiones más bonitas que la nuestra, donde tienes, entre tus funciones diarias, el entendimiento de la realidad del mundo”.
Además, es importante no solo gestionar la comunicación y reputación de una marca, sino integrarla transversalmente en la toma de decisiones empresariales con el objetivo de mantener la coherencia. "Hoy, más que nunca, las empresas deben comunicar con propósito, actuando con transparencia y criterio ante las crecientes presiones sociales y geopolíticas. La resiliencia corporativa depende de una comunicación ágil, ética y alineada con la estrategia de negocio”, explica Miguel López-Quesada, presidente de Dircom.
Entre las conclusiones del estudio European Communication Monitor 2024/25 en lo que a conflictos geopolíticos se refiere, se subraya la importancia de anticipar estos sucesos y establecer una infraestuctura empresarial que se base en la escucha y en la planificación de los posibles escenarios. También se destaca la importancia de la consolidación de la empresa: establecer, fortalecer y moderar debates dentro de organizaciones globales es tan importante como monitorear a los actores externos y las discusiones en el entorno.
Además, es importante conectar con el entorno, fomentando una red de líderes funcionales y expertos en comunicación con habilidades diplomáticas y sensibilidad para gestionar riesgos basados en valores.
Desde el estudio se destaca que hay que saber navegar, ya que gestionar la comunicación corporativa en una empresa global implica decidir qué decir y qué no decir en situaciones de ambigüedad y paradojas.
La inteligencia artificial
La inteligencia artificial puede ser una gran herramienta de automatización de operaciones y decisiones y el procesamiento del lenguaje natural puede generar una cantidad de contenido muy valioso. Sin embargo, el uso de la IA ha derivado en preocupaciones éticas, como la privacidad y seguridad de los datos o el posible sesgo y discriminación.
Otra de las mayores preocupaciones es la pérdida de ese ‘toque humano’ en la comunicación, es decir, el riesgo de que la interacción se vuelva impersonal o carezca de matices emocionales, lo que podría generar insatisfacción entre los grupos de interés.
El estudio concluye que aquello que más debe preocupar a los directivos es la capacidad de construir equipos de comunicación motivados y comprometidos, ya que muchos consideran la IA potencialmente perjudicial para sus propios trabajos. En el propio informe hay CCOs que expresan: “El verdadero reto es cómo pueden los expertos aprovechar estas herramientas para hacer mejor su trabajo sin ser superados por el miedo a que eliminen su puesto”.
Para solucionar estas tensiones, se proponen dos enfoques: el primero pone énfasis en los empleados y equipos, involucrándolos activamente en el uso de la tecnología, pero también en el debate y discusión sobre sus casos de uso. Se fomenta la reflexión conjunta. En un segundo enfoque, la tecnología cobra más protagonismo y son los directores de comunicación los encargados de limitar la tecnología y sus aplicaciones desde un enfoque dual. Limitar la tecnología suele implicar restringir los conjuntos de datos de entrenamiento. Como explica un CCO: "Debemos limitar la tecnología de IA a aquellos conjuntos de contenidos en los que confiamos y que están encapsulados en nuestros sistemas […], de modo que solo nuestros propios repositorios de contenido estén detrás de los modelos de lenguaje que utilizamos”.
Limitar la aplicación se refiere, por ejemplo, a la experimentación en áreas específicas y de menor prioridad: "En este momento, la estamos usando en ámbitos de menor importancia porque simplemente no creo que sea segura”. Este enfoque busca un equilibrio entre la necesidad de implementar la IA para innovar y mejorar la eficiencia, y el objetivo de mitigar los posibles riesgos.
Así, se destacan cinco aspectos que tener en cuenta para abordar correctamente estas preocupaciones: la confianza en sistemas de IA éticos y respaldados; la alfabetización, garantizando el desarrollo de competencias específicas en lideres y equipos; la experimentación con vistas a mejorar; las restricciones, limitando el uso de la IA cuando los datos sean sensibles o los resultados puedan tener un alto impacto; las emociones, reconociendo y gestionando las respuestas emocionales de los quipos ante los cambios impulsados por IA.
Liderazgo en comunicación
El ritmo acelerado de vida actual obliga a los expertos en comunicación a adquirir nuevos conocimientos de manera constante, aunque no es tan sencillo decirlo como hacerlo. El aprendizaje es fundamental para alcanzar un mayor nivel de desempeño, obtener mejores resultados, lograr ascensos y mantener el empleo. David Kolb, psicólogo organizacional, escribía hace décadas en un artículo de California Management Review: "El jefe altamente exitoso no se distingue tanto por un conjunto específico de conocimientos o habilidades, sino por su capacidad para adaptarse y dominar las demandas cambiantes de su trabajo y carrera, es decir, por su capacidad de aprender.”
‘Managerial Learning’ es el proceso mediante el cual los líderes adquieren y desarrollan conocimientos, habilidades y atributos personales a través del estudio, la instrucción o la experiencia. Este aprendizaje puede darse en el trabajo (mediante prueba y error o la aplicación de nuevos conceptos) o de manera externa (observando a colegas, intercambiando ideas con ellos o adquiriendo conocimientos a través de estudios o seminarios).
El estudio determina que para mantenerse a la vanguardia y desempeñarse eficazmente como director de comunicación en empresas globales, es imprescindible una inversión continua en ‘managerial learning’. Se ha determinado que este aprendizaje surge especialmente a través de la experimentación y el intercambio con colegas, lo que limita su alcance, ya que rara vez salen de su propia burbuja laboral. Como resultado, la calidad del discurso profesional se ve afectada, estando dominada por estudios de agencias que muchos directores de comunicación no consideran relevantes. La investigación académica suele percibirse como desconectada de la práctica.
Como soluciones, se presentan cuatro puntos clave a los que prestar atención: la iniciativa, instando a los lideres a asumir la responsabilidad de innovar; el enfoque, no solo limitándose al conocimiento empresarial y de liderazgo, sino desarrollando competencias orientadas al futuro para gestionar y ejecutar la comunicación corporativa; la calidad, sumergiéndose en discursos profesionales reflexivos y huyendo de la autocomplacencia; la fiabilidad, ya que es crucial cerrar la brecha entre la academia o teoría y la práctica.